广州塑料软包装厂是一家民政福利小厂, 全厂１００ 多名职工中, 残疾人占了５４% ．１９８６ 年的审计结果显示, ２７ 万元流动资金亏得一干二净．欠下债务４０ 多万元, 已经到了破产的境地．此时, 谢耀临危受命．上任厂长之后便引进风险机制, 逐步把车间集体承包, 很快使企业扭亏为盈．１９８８ 年, 又通过招标实行风险承包, 承包人要先交纳２ 万元的风险抵押金, 确保上交厂部的利润每年递增７% , 并保证车间职工的收入每年也递增７% ．风险机制促使承包人在经营中使出浑身解数, 尽全力拓展业务盈利．因为纸盒、纸箱、塑料３ 个车间都是独立的产品车间, 承包者可以自主经营, 使他们摆脱了业务科室的繁琐机制, 能够调度产、供、销, 用活业务费, 业务经营异常活跃．他们在车间内对工人实行按件计工, 对供销人员实行任务承包, 体现重奖重罚．一下子调动起了工人的积极性．塑料车间六班的机台利用率从承包前４% 提高到９７% ．全厂的生产呈现出蒸蒸日上的好兆头．三年下来, 风险承包的风险经营方式使全厂利润创历史最高纪录, １９９１ 年．盈利３８ 万元, 是承包前的５ 倍．职工月均收入比３ 年前增长８４% ．此外, 他们还增添了８ 台机器设备, 还清了债务．

　　突破口

　　深圳海滨房产有限公司成立于一九八七年夏, 但直至一九九○年秋, 由于体制与管理等方面的原因, 公司并无大的建树．现任总经理冯兴民接手时, 公司只剩职工５ 人, 一间办公室, 一部电话分机, 外加一小块土地．面对这个摊子, 他们从拥有的那块土地起步．按照国际惯例, 将规划、设计、地盘管理、基建、销售等房地产经营环节解剖开来, 让利出去, 使每个环节都能把最优秀的队伍的人才吸引到自己的项目上．这样, 整个房地产运作便成了系统工程, 公司员工的精力集中于工程的宏观控制, 以及经济测算、市场分析、信息收集等工作上．当年, 便收到显著的经济效益．实现人均创汇２００万港元．创利６５ 万港元, 公司从亏损企业一跃而成为令人瞩目的盈利大户．